На мероприятии мы обсудим, как развить и совершенствовать культуру безопасности на предприятии, как вовлекать сотрудников в процессы, и как выявить и предотвратить сложности при развитии культуры безопасности? Характеристика различных видов культуры безопасности (Таблица 12). Эффективный метод обеспечения безопасности заключается в достижении того, чтобы у оператора выработалась позитивная культура безопасности. Но успешные случаи внедрения культуры безопасности есть. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве. Начните с головы! В идеале, первым шагом в повышении вовлеченности сотрудников в вопросы безопасности является эффективное обучение персонала и продвижение сильной культуры безопасности при приеме на работу новых сотрудников.
Культура безопасности: что это и как выстроить в организации
Развитие и совершенствование культуры безопасности является приоритетным направлением деятельности Топливной компании Росатома «ТВЭЛ» и рассматривается в качестве одного из ресурсов обеспечения безопасности на предприятиях. Культура безопасности предполагает высокую квалификационную и психологическую подготовленность всех лиц, при которой обеспечение безопасности объекта является приоритетной целью и внутренней потребностью. Кейс № 1: как вовлечь в формирование культуры безопасности топ-менеджеров крупной нефтяной компании. Контекст. Нефтяная компания поставила перед собой амбициозную цель — стать лидером в своей отрасли по безопасности труда. Кейс 1. Как вовлекать топ-менеджеров в формирование культуры безопасности (на примере нефтяной компании). Крупная российская нефтяная компания поставила перед собой амбициозную цель: стать лидером в своей отрасли по безопасности труда.
Формирование культуры безопасности у персонала организации
Культура безопасности предполагает высокую квалификационную и психологическую подготовленность всех лиц, при которой обеспечение безопасности объекта является приоритетной целью и внутренней потребностью. Петр Тищенко: Определений, что такое культура безопасности, множество. Например, в приказе Ростехнадзора, касающемся атомной отрасли, к культуре безопасности относят осознание работником личной ответственности и самоконтроль. В любой компании на первом месте должно стоять поддержание здоровой атмосферы в организации и снижение уровня травматизма работников. Отсюда возникла необходимость формирования осознанной культуры безопасности труда на предприятиях. Развитие культуры безопасности у каждого работника при выполнении служебных обязанностей. Существующий уровень не удовлетворяет заказчика. Причины низкого уровня культуры безопасности неизвестны.
Культура безопасности в компании: ключевая роль
Эмоциональная приверженность означает, что вовлеченные сотрудники действительно заботятся о своей работе и успехе компании. Они работают не только ради зарплаты или следующего продвижения по службе, но работают ради целей компании. Вовлеченность сотрудников позволяет организации создавать культуру признания во всех аспектах бизнеса, включая безопасность. С чего начать?
Начните с вдохновляющей команды руководителей, которая дает четкое повествование о том, где находится компания и куда она движется. Пусть менеджеры сосредоточатся на своих сотрудниках и дадут им возможность, проявить себя как личность, а также помогут советами для их дальнейшего роста и развития. Отсюда необходимо обеспечить право голоса сотрудникам в масштабах всей организации.
Вовлеченные сотрудники играют центральную роль во внедрении изменений, поощрении инноваций, обеспечении безопасного рабочего места, помощи в разрешении конфликтов и содействии общему успеху компании. Ключевые элементы вовлечения сотрудников: Установление четких руководящих принципов — работникам необходимо знать и понимать свое положение и то, к чему стремится компания.
При постоянном чувстве вины сотрудника вопросы безопасности уходят на второй план Применяются санкции в адрес работника, которые не приносят нужного результата. Информация о состоянии и условиях рабочего места не доводится до руководства компании в полном объеме, не выявленные организационные недостатки накапливаются. Потенциальные «предвестники» негативных событий копятся, уязвимость защитных барьеров нарастает. Производственные ошибки с человеческим фактором повторяются, зачастую с отягощенными последствиями. Список индикаторов, отражающих уровень культуры безопасности в компании: 1.
Новые сотрудники проходят стажировку на сложных производственных участках. Ни один из сотрудников компании не будет поставлен на сложный опасный производственный участок без адаптации, независимо от формата форс-мажора, аврала и прочих причин несоответствия сроков выполнения плана. Адаптация занимает от 5 до 10 смен. Оборудование должно обслуживаться согласно отраслевым регламентам и или инструкциям завода производителя. Главный механик может остановить рабочий процесс для ремонта оборудования независимо от степени загрузки производственного оборудования в любой момент в целях безопасности. В организации существует возможность организовать дорожки для перемещения работников в цехе небезопасным путем.
Организационный невроз и «игры в безопасность» Двойственность и противоречивость ориентиров деятельности, задаваемая руководителем, имеет опасное следствие.
Она порождает состояние организации, которое можно было бы назвать «неврозом», не особенно противореча точному значению этого слова. В психологии невроз — состояние, вызываемое противоречиями в существующей «карте мира» индивидуума, которые, в первую очередь, подавляют его активность. Сошлемся на известные классические эксперименты Р. Хелда в области познавательных конфликтов. Котятам надевали очки, переворачивающие изображение, формируя таким образом у них экспериментальный смысловой конфликт: информация вестибулярного аппарата, позной чувствительности указывала верх в одном направлении, а информация зрительная — в противоположном. Поведение котят было впечатляющим: они забились в угол и не проявляли активности до тех пор, пока не происходила перестройка систем переработки информации. Отсутствие надежной ориентировки разрушает активность.
Этот закон справедлив для всех активных систем — будь то животное, человек или социум. Человек в условиях противоречивых правил может действовать двумя разными способами. Первый — действовать примерно так, как вели себя котята: никак не действовать. Работник выбирает стратегию избегания неудач: лучше ничего не делать, чем сделать и «нарваться на наказание». Второй способ поведения — искать надежные ориентиры. И они находятся: «Надо нарушить и не попасться! Требование «нарушайте безопасно» неявно предъявляется самими руководителями.
Если одно и то же иногда можно, а иногда — нельзя, то работник в дальнейшем сам выбирает, какие нормы ему нарушать удобнее и в какой ситуации. Руководитель, предлагающий противоречие, предлагает быть хитрым, а не дисциплинированным. Поэтому все — исполнители и контролеры — начинают играть в игру со сложными негласным правилами: «да и нет не говорите, черное и белое не называйте». Во-первых, они приводят к консервации проблемы на неопределенную перспективу. Разбор инцидентов и несчастных случаев из конструктивного процесса поиска и устранения факторов риска превращается в торг между заинтересованными сторонами — всеми нарушителями и частичными виновниками — и назначение по взаимному согласию «главного виноватого» [14]. Во-вторых, такие игры делают деятельность коллектива дисфункциональной, а значит, — ненадежной и неэффективной. При необходимости экстренного реагирования на угрозу развития аварийной ситуации, оператор не выбирает единственно правильное и точное решение, а начинает анализировать «игровую матрицу» платежей и выигрышей, которая возникает у него в голове, решая, какой из ходов будет безопасным для него лично.
Проведенный анализ позволяет ясно увидеть, что культура безопасности — это не самостоятельный бизнес-процесс, которым можно управлять, — наподобие контроля дисциплины, создания мотивации у персонала, планирования и распределения ресурсов и т. Это индикатор дисфункций, позволяющий начать поиск и устранение проблем [11]. Влиять на индикатор — все равно, что пытаться влиять на тень идущего человека с целью изменить его движение. Может быть, осознание, наконец, этой действительной связи объясняет факт, что на последней конференции Европейской ассоциации психологии труда и организационной психологии EAWOP-2015 не было ни одного доклада, посвященного организационной культуре [15]. Снижает ли такое понимание актуальность проблемы культуры безопасности или уменьшает ее значимость? Нет, конечно. Это означает лишь необходимость точного предметного определения тех задач, которые принято причислять к задачам культуры безопасности.
А эти задачи, как выясняется, уже поручены тем или иным существующим подразделениям в структуре предприятий повышенной опасности. Это пересмотр нормативно-технической документации, контроль выполнения правил техники эксплуатации и безопасности, обучение и подбор персонала и т. Роль психологии при этом никак не преуменьшается. Она только требует конкретизации. Психолог подключается к работе в тех случаях, когда обозначенные выше традиционные задачи обнаруживают психологические проблемы. Например, подбор персонала на ответственные должности по психологическим критериям, эффективное обучение сложным трудовым навыкам, повышение действенности инструктажа, облегчение ориентировки в местах повышенной опасности и т. И, разумеется, психологическое сопровождение руководителя.
При такой постановке вопроса психология, которой поручают, не мудрствуя лукаво, добиться «волшебных» изменений в атмосфере организации, справедливо отстраняется от навязанных на нее необоснованных ожиданий, чреватых закономерными разочарованиями. Существо проблемы «культуры безопасности», которая обнаружила в нашей стране особую актуальность, — низкий авторитет правил вообще, и правил безопасности — в частности. Именно это и составляет смысл понятия «низкая культура безопасности». С каким бы старанием ни работали психологи над укоренением безопасного поведения, очевидно, что рядовому сотруднику организации проблему авторитета правил не решить. Хотя служить примером «дон-кихота, сражающегося с ветряными мельницами» систематических нарушений он вполне сможет. Только лидер имеет полномочия нормотворчества, устанавливает авторитет правил и приоритет ценностей.
УПУЩЕНИЕ представляет собой отказ памяти, и он необязательно будет очевидным для всех других, кроме самого лица, у которого это случилось. При решении проблемы оператор интуитивно подыскивает совокупность правил СЭП, эмпирические методы и т. Обычно ошибки могут совершаться двумя путями, а именно за счет применения правил, не соответствующего данной ситуации и за счет правильного применения правила, имеющего недостатки. Если оператор не распознал важность различий, он может применить ненадлежащее правило. Если подобное решение применяется в обстоятельствах, при которых оно было впервые опробовано, то оно может стать частью стандартного подхода данного индивидуума к решению такого вида проблемы. Выработка решения той или иной проблемы с использованием такого метода неизбежно займет больше времени, чем решение, основанное на правилах, поскольку в первом случае требуются логические рассуждения, базирующиеся на знании основных принципов. Ошибки могут быть допущены по причине недостатка знаний или вследствие неправильных рассуждений. Применение основанных на знаниях рассуждений при решении той или иной задачи будет особенно трудным в условиях, когда люди заняты, так как они будут, скорее всего, отвлекаться от процесса логических рассуждений на другие проблемы. В такой ситуации вероятность допущения ошибки увеличивается. Промахи упущения могут произойти по следующим причинам. Они являются следствием того, что не было осуществлена проверка хода той или иной стандартный операции в какой-либо критической точке.
Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы
Извлечение уроков Культура определяет поведение. Культура обеспечения безопасности в организации является частью организацион-ной культуры. По сути своей методика психологической профилактики производственного травматизма является как раз тем способом, как на деле создать в компании команду с приоритетами безопасности труда. • Лидерство руководителей в области ПБ является основным драйвером изменения Культуры ПБ посредством установки норм допустимого (целевого) и недопустимого поведения и ожиданий в области ПБ, что в целом определяет Культуру ПБ Компании. Ежегодно в группе компаний ИНК проводится оценка уровня культуры безопасности по международной методике «Сердца и умы» (Hearts and Minds). Марина Николаевна, понятию культуры безопасности в вашем институте уделяют большое внимание. Да, и в настоящий момент у нас в институте разворачивается задача, которую смело можно считать задачей как для внутреннего, так и для внешнего использования. Топ-менеджмент компании выявил аспекты, изменение которых способствует развитию корпоративной культуры и безопасности труда. Ключевая цель — построение коммуникаций между линейным руководителем и рабочими.
Культура безопасности как приоритетное направление деятельности
Обязательно должны быть в организации люди, которые этим бы занимались профессионально. Среди высшего руководства должен быть человек, на которого можно было возложить обязанности организации соблюдения культуры безопасности. Надо учитывать, что безопасность производства состоит нескольких аспектов: защита собственности о кражи, от пожара, защита от аварий, защита качества продукции, защита окружающей среды, защита труда работников охрана труда и многие другие виды безопасности. Каждый руководитель должен знать, что он должен делать и что он отвечает, каждый рабочий также должен это знать. Часто не хватает правильно составленных инструкций, и по рабочему месту, и по профессии, и по должностным обязанностям. К сожалению, только огромная эпоха капитализма, которую Россия ранее пропустила, может нас научить культуре безопасности. Если руководитель будет увольнять работников, которые не следуют правилам безопасности, нанося таким образом ущерб, культура безопасности начнет соблюдаться, но их нужно увольнять! Культура безопасности это часть корпоративной культуры. Корпоративная культура не может существовать без культуры безопасности. Общество сегодня заинтересовано в сохранении безопасности. Общество в лице государства сегодня заставляет работодателя следовать определенным критериям.
Законы пишут, чтобы их выполняли. Культура безопасности изнутри никогда не вырастет сама по себе. Ее надо прививать. Работодатель формирует ее под угрозой увольнения, либо другого наказания работника, а государство под угрозой штрафов и наказания работодателя и его должностных лиц. Что касается распространения культуры безопасности за рамки корпорации, то на западе есть интересное правило, связанное с транспортной безопасностью. Соблюдение транспортной безопасности сотрудниками при всех поездках на личном транспорте и на работе и дома корпорация поощряет, например, практику пристегивания ремнями. И это очень важно. Некоторые говорят, а зачем это делать, это личное дело каждого. Я уже дома, я не работе, что хочу, то и ворочу. Но это не так… Если что—то случится, погибнет гражданин, но для предприятии погибнет работник, специалист.
В России было бы очень важно соблюдение такой безопасности, особенно для тех, кто часто в дороге. Эти меры общеизвестны. Главное это соблюдение инструкции, которое необходимо организовать. Работодатель должен выполнять государственные требования охраны труда, а работник требования охраны труда предприятия. Система управления охраны труда или безопасности это своеобразная государственная структура, в которой есть свои правила игры и разные направления деятельности. Второе лицо в корпорации, отвечающее за безопасность должен иметь поддержку первого лица через определенную стратегию. У каждого руководителя должен быть ряд обязанностей, и каждый должен быть таким образом вовлечен в обеспечение культуры безопасности. Обязанности должны быть отражены в должностных обязанностях. При этом необходимо расставить приоритеты в выполнении тех или иных задач, осуществлять контроль за выполнением. Проанализировав результаты, при необходимости можно скорректировать направление деятельности.
Культура безопасности должна охватывать все звенья предприятия. Потому как одно дело, когда о культуре безопасности говорят только на уровне цеха, и совсем другое, когда культура безопасности обсуждается на совете директоров. Руководитель должен стимулировать развитие внутренней структуры управления безопасностью. Абсолютной безопасности нет, но мы можем к ней существенно приблизиться, внедрив культуру безопасности и подняв тем самым культуру производства. Литература: Маркарян Э. Очерки теории культуры. Ереван, 1969, 228 стр.
Мне кажется, что проблема в том, что о таких вопросах, как следование инструкциям на производстве, мы задумываемся слишком поздно, когда человек уже идет на работу. Думаю, что о культуре безопасности нужно начинать говорить еще с детского сада и со школьной скамьи. Изучаются же детьми, например, правила дорожного движения.
Мы даже обращались в Министерство труда с предложением инициировать введение небольшого курса об охране труда в рамках уроков ОБЖ. На мой взгляд, это очень важно. Пока же на предприятиях нередко происходит так: пришел человек после колледжа на завод, смотрит на коллег, а они для галочки расписываются в журналах по охране труда, игнорируют средства индивидуальной защиты. Естественно, что новичок ориентируется на их поведение и будет делать так же. Подобные подходы нужно менять на корню. Есть успешные мировые практики. Например, набирает популярность концепция Vision Zero, нулевого травматизма. В России к ней присоединяется все больше предприятий. Если на стройке директор появляется без каски, то как можно заставить сотрудников носить средства защиты? Эта концепция подразумевает выполнение компанией семи главных правил, их еще называют золотыми.
Во-первых, сам руководитель должен подавать пример по соблюдению правил безопасной работы. Например, если на стройке директор появляется без каски, то как можно заставить сотрудников носить средства защиты? Второе правило - выявлять угрозы и контролировать риски. Мониторинг должен быть постоянным. В-третьих, необходимо разрабатывать программы для конкретной организации. Четвертое - на предприятии должна быть создана система безопасности и гигиены труда. Работодатель должен обеспечивать безопасность на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием - и это пятое правило.
Технологическая безопасность — это система ключевых взаимосвязанных производственно-контрольных процессов, которые внедрены в поведенческую культуру коллектива и создают управляемый режим безопасности и непрерывности производственного цикла. Этот способ управления объектами позволяет не допустить получение травм, возникновения происшествий и аварий. Система технологической безопасности состоит из 12 ключевых процессов. Ядром системы технологической безопасности являются проектная, эксплуатационная и техническая целостность, а также управление рисками. При достижении работоспособности этих процессов создается кумулятивный эффект — управляемое состояние безопасности. Каждый из 12 процессов, составляющих систему, важен и является дополнением остальных, таким образом система управления Технологической безопасностью получается сбалансированной и устойчивой, способной развиваться, становясь частью «культурного кода» компании.
Такие люди будут стремиться достигнуть особых отношений со своим боссом из самых чистых побуждений, если же все их усилия будут оставаться незамеченными, если их будут игнорировать, то такой сотрудник, без сомнения, разочаруется в своем руководителе и очень быстро потеряет интерес к работе. Такие люди хорошо работают тогда, когда ими восхищаются, чувствуют в них необходимость и даже зависимость. Деятельные люди активны в работе, их способности могут прекрасно служить им. Слишком Деятельные люди могут иметь неприятности по причине завышения своих прав, они считают, что могут пользоваться большей свободой, чем им предоставили, и мнить себя более важными персонами, чем являются на самом деле. Деятельный менеджер. Деятельные типы личности не обладают талантом лидерства в значительной степени потому, что слишком требовательны к подчиненным. Они, как всегда, склонны к идеализации, так что если подчиненный не оправдывает их надежд, они прерывают с ним отношения. От всех, кто работает для них, они ожидают экстраординарной посвященности и выполнения всех требований. Если подчиненный не оправдал доверия, такие менеджеры принимают это как личное оскорбление. Они очень эмоциональны, часто раскалывают группу на два лагеря, но при этом даже своим приближенным не гарантируют постоянства. Кроме того, Деятельные менеджеры слишком не приспособлены к планированию, денежным отношениям, а также к организации. Он большой энтузиаст. Не может сидеть на месте и не дает этого другим. Сильно эмоционален и импульсивен, постоянно в поисках новых впечатлений, новых стилей и отношений. Однако выбор людей для проявления заботы основан на ощущении магнетизма притяжения к конкретному человеку. Склонен возвеличивать своих друзей, но нуждается в их постоянном интенсивном внимании. В отношениях на первый план выходят его потребности. Не имеет внутренних конфликтов и не чувствует, причиняет вред или радость. Ловко имеет налаживать пошатнувшиеся отношения. Проблема отношений — самый большой источник напряжений для него. Если они заходят в тупик, становится угнетенным и подавленным. Эмоции руководят его мыслями, из-за чего он испытывает сильный недостаток рациональности и основательности. Хорошо работает тогда, когда им восхищаются, чувствуют в них необходимость и даже зависимость. Может завышать свои права или уровень свободы, считая себя большее важной персоной, чем есть на самом деле. Проявляйте высокий уровень внимания к нему. В отношении других людей напоминайте ему, что важно видеть все грани личности человека. Оставайтесь спокойным при перепадах его настроения. Не отвергайте и не подтверждайте его опасения, что он причинил вред своими бурными реакциями — объясняйте так, как есть на самом деле. Не позволяйте ему из-за своей импульсивности забывать о своих обязанностях.
КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Спасибо, что настроились, и увидимся на следующем уроке о предотвращении несчастных случаев: ответственность лидера. Пройти квиз 2. Предотвращение несчастных случаев: ответственность лидера Как лидер, ваша главная ответственность - обеспечить безопасность ваших сотрудников и предотвратить несчастные случаи на рабочем месте. Травмы работников и повреждения оборудования всегда являются причиной финансовых потерь и снижения производительности. Вот несколько советов, которые помогут вам предотвратить несчастные случаи: Регулярно проверяйте безопасность рабочих мест, чтобы выявить возможные опасности. Это может быть скользкий пол, голые провода или неисправное оборудование. Дайте своим сотрудникам должное обучение безопасности, включая правильное использование оборудования и умение выявлять опасности.
Поощряйте своих сотрудников сообщать о любых инцидентах или угрозах, чтобы потенциальные проблемы были решены до несчастного случая. Разработайте и следуйте политикам и процедурам безопасности на рабочем месте. Это может включать ношение защитного снаряжения, правильные методы подъема и использование оборудования. Помните, что несчастные случаи могут произойти в любое время, но ваша работа как лидера состоит в том, чтобы принимать меры предосторожности и обеспечивать безопасность вашей команды. Эффективное общение для безопасного лидерства Урок 3: Эффективное общение для безопасного лидерства Эффективное лидерство в области безопасности невозможно без качественной коммуникации! Таким образом, они будут знать, что вы цените их вклад, даже если вы не согласны.
Используйте утверждения "я", а не "вы" и избегайте осуждения и критики. Задавать вопросы также является важным навыком для эффективной коммуникации. Обязательно используйте открытые вопросы, которые помогут углубить понимание и сотрудничество с вашей командой. Это поможет показать вашей команде, что вы заботитесь об их безопасности и благополучии, и поможет им почувствовать себя ценными и уважаемыми. Помните, эффективное общение задает тон безопасности на рабочем месте. Подавать пример: правила техники безопасности Зачем нужен пример?
Это особенно важно, если речь идет о безопасности, так как ваше поведение будет влиять на окружающих. Почему личный пример важен для безопасности? Если же они видят, что вы не соблюдаете правила, то могут подумать, что это можно игнорировать. Показывая личный пример, вы формируете правильные привычки и повышаете уровень безопасности.
Они работают не только ради зарплаты или следующего продвижения по службе, но работают ради целей компании. Вовлеченность сотрудников позволяет организации создавать культуру признания во всех аспектах бизнеса, включая безопасность.
С чего начать? Начните с вдохновляющей команды руководителей, которая дает четкое повествование о том, где находится компания и куда она движется. Пусть менеджеры сосредоточатся на своих сотрудниках и дадут им возможность, проявить себя как личность, а также помогут советами для их дальнейшего роста и развития. Отсюда необходимо обеспечить право голоса сотрудникам в масштабах всей организации. Вовлеченные сотрудники играют центральную роль во внедрении изменений, поощрении инноваций, обеспечении безопасного рабочего места, помощи в разрешении конфликтов и содействии общему успеху компании. Ключевые элементы вовлечения сотрудников: Установление четких руководящих принципов — работникам необходимо знать и понимать свое положение и то, к чему стремится компания.
Воспитание чувства сопричастности — дайте сотрудникам понять, что они важны, и вы доверяете им.
Внедрение в организационную культуру «образов-символов» культуры безопасности, которые в образной и словестной форме отражают её основные компоненты включает, например, образы безопасного, реального и опасного работника; безопасной, реальной и опасной ситуации; безопасной, реальной и опасной организационной среды. Эта система как компонент культуры безопасности имеет цель мотивировать персонал на приверженность безопасности. Поощрение направлено на поддержание рабочей позиции, ведущей к обеспечению безопасности, например, поощрение консервативного подхода при разрешении проблемных вопросов, поощрение критической позиции в аспектах безопасности. Руководители, которые лично приняли и внедряют культуру безопасности в организации через обучение, демонстрируют на деле приверженность безопасности и подают тем самым личный пример персоналу.
Поощрением к безопасности является такой стиль руководства, который сохраняет баланс между вниманием и контролем работы персонала, не ограничивает интерес только к тем аспектам, где существуют проблемы безопасности. Выше мы говорили о «поощрении» сотрудников в рамках развития корпоративной культуры безопасности. Тем не менее, яркие примеры управленческих решений в области развития культуры безопасности, показывают, что справедливая система «наказаний», лишающая желания и возможности повторить нарушение, также играет значимую роль. Сразу оговорюсь, что речь идет не о трудовом или административном законодательстве, а о «наказании» как культурном явлении. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут нанести вред организации.
То есть, наказание имеет ценность как барьер, который не позволит работнику повторить нарушение в будущем и послужит примером остальным сотрудникам. Тем не менее, практический опыт показывает, что наказание эффективно, когда оно оказывает требуемое психологическое воздействие на сотрудника и персонал организации. К такому воздействию относят устрашение и нравственное давление. Смысл устрашения — предупредить о негативных последствиях совершения нарушения. Сознание наказуемости проступка является частью волевого процесса и может создавать эффект торможения нежелательного поведения.
Желание избежать наказания выступает мотивом общественно приемлемых поступков. При этом неизбежность наказания воздействует с большей силой, чем его суровость. Нравственное давление создается силой общественного мнения. Однако общественное мнение не всегда обосновано, а главное, оно часто не бывает единодушным. В простых случаях общее мнение действительно является великой силой, заставляющей человека следовать нормам культуры.
Тем не менее, личность может противостоять общественному мнению. А если нарушение имеет неоднозначные причины совершения, то воздействие общественного мнения на личность будет малоэффективным. Наибольшей силы нравственное давление достигает при самоанализе и самооценке, если у работника сформирована система нравственных критериев выбора. В любом случае, для того, чтобы наказание оказалось эффективным, наказание должно соответствовать нарушению, перед наказанием должно следовать объяснение, за что и зачем применяется наказание.
Все сотрудники понимают: если что-то загорелось, то нужно вызвать пожарных. А если коллега начнет зажигать в офисе фейерверки, то с этим стоит разобраться. Культура кибербезопасности — это фактически то же самое, что и культура пожарной безопасности, но для IT-технологий. Каждый сотрудник должен понимать, какие данные можно пересылать, а какие — нельзя, по каким ссылкам можно переходить, а какие письма лучше сразу отправлять в спам и сообщать о них ответственным лицам. Такая культура в основном распространена в сфере информационной безопасности: у компаний есть собственная корпоративная культура и четкое понимание того, чего делать нельзя. Если компания не будет поддерживать высокий уровень собственной безопасности, она понесет колоссальный репутационный ущерб. Поэтому любая утечка, даже самый незначительный инцидент может серьезно ударить по бизнесу. В обычных IT-компаниях всё не так очевидно. Уровень культуры кибербезопасности меняется от места к месту — на это влияет много разных факторов. Например, то, насколько менеджмент понял важность управления ИБ-рисками. Фактически всё идет от руководства: как оно поставит задачи и насколько будет готово контролировать их выполнение. Отсутствие такой культуры может привести к плачевным последствиям. И вот два аргумента. В IT-мире есть постоянная угроза киберкриминала, который зарабатывает хорошие деньги на жертвах. В США за 2022 год хакеры украли только у компаний из финансовой сферы 4 миллиарда долларов. А по всему миру компании потеряли 10 миллиардов. Рынок шифровальщиков и кибервымогателей тоже процветает. Сегодня хакеры наслаждаются тем, что страны не могут взаимодействовать друг с другом так же эффективно, как раньше, чтобы ловить преступников. И всё это приводит к денежным потерям. Хакеры внедряют вирусы в компании, шифруют данные и сливают их. Затем компанию начинают шантажировать, пока она не заплатит выкуп. И тут всего два варианта: либо платить, либо смириться, потерять данные и понести репутационный ущерб, когда пользователи узнают о факте утечки. С недавнего времени даже появились политические хакеры, которые целенаправленно проводят акции против компаний и правительств. А еще есть случаи, когда некоторые сотрудники перед уходом решают нанести компании ущерб — например, слить какие-нибудь секретные данные или саботировать работу компании. Поэтому очень важно выстраивать кибербезопасность системно. Какие есть стратегии для повышения уровня безопасности Когда компании начинают думать о безопасности, они обычно скатываются к двум радикальным сценариям: закрутить все гайки или не закручивать их вообще. И на самом деле обе крайности опасны — они создают больше проблем, чем пользы. Компания решает, что нужно использовать по максимуму все способы: поставить средства защиты, контролировать всю коммуникацию, проверять работников на полиграфе. Менеджмент думает, что так закроется от рисков. Такой подход сильно влияет на бизнес-процессы. Чем больше вы следите за каждым шагом сотрудников и добавляете новые системы контроля, тем сложнее людям работать. Это банально неудобно, поэтому люди хуже выполняют задачи и пытаются создать более комфортные условия. Некоторые сотрудники даже пытаются обойти средства защиты — особенно технические специалисты.
Культура безопасности на производстве
Но нельзя просто брать и копировать западную практику — на этом обожглись многие российские компании. На каждом уровне нужны свои приемы. Руководителей, например, нужно вовлекать в разработку новых принципов управления безопасностью, рабочим — давать удобные памятки с яркой инфографикой, наглядно изображать опасность травматизма на конкретном станке. Сопротивление на первом этапе неизбежно, нужно целенаправленно менять отношение людей к безопасности, постоянно быть с ними в контакте и получать обратную связь. Используйте обратную связь для улучшения процессов, чтобы они работали в реальности, а не на бумаге. Типичный пример — выпускается корпоративный документ о том, что люди должны сообщать о микротравмах.
Но они не спешат это делать. Надо выяснить почему. Слишком сложна форма бланков для заполнения? Или люди не понимают, зачем это нужно? А может быть, руководители против?
Изучить и улучшить придется все процессы — от выявления потенциальных рисков до проведения расследования аварий и нарушений.
Проявляя инициативу в своем отношении к управлению рисками, можно помочь создать безопасное и здоровое рабочее место для всех. Следует помнить, что речь идет не только о том, чтобы избежать несчастных случаев. Безопасное рабочее место также означает повышение производительности, улучшение морального духа и довольную команду. Поэтому принятие на себя ответственности за управление рисками является важным качеством хорошего руководителя. Культура безопасности — это рабочее место, где безопасность ценится превыше всего.
Это культура, в которой каждый сотрудник чувствует ответственность за предотвращение несчастных случаев и травм. В культуре безопасности люди не боятся говорить, когда видят что-то, что может быть опасным. Зачем нам это нужно? Культура безопасности не просто приятна, она необходима для успеха любого бизнеса. Это приводит к меньшему количеству несчастных случаев и травм, что означает меньшее время простоя, более низкие затраты на страхование и более высокую производительность. Как мы создаем культуру безопасности?
Создание культуры безопасности требует приверженности от всех в организации. Вот несколько шагов для начала: Подавать пример. Лидеры должны моделировать безопасное поведение и обеспечивать соблюдение правил безопасности. Общайтесь четко. Убедитесь, что все понимают важность безопасности и то, как они могут внести свой вклад в культуру безопасности. Вовлекайте сотрудников.
Поощряйте сотрудников выявлять потенциальные опасности и предлагать способы повышения безопасности. Проведите обучение. Убедитесь, что все сотрудники обладают знаниями и навыками, необходимыми для безопасной работы. Измеряйте и контролируйте. Отслеживайте показатели безопасности и вносите улучшения по мере необходимости. Преимущества культуры безопасности Культура безопасности приносит пользу всем на рабочем месте, от самого нового сотрудника до генерального директора.
Слушатели курса изучают теорию и отрабатывают технологию проведения тренингов — теперь они будут доносить идеи «нулевого травматизма» до своих коллег на местах. Смысл в том, что об охране труда в цеху будут рассказывать не чужие «дяди» и «тети», а хорошо знакомый «Михалыч» — ему и доверия больше. А руководство компании «ОТЭКО», оператора морских терминалов в порту Тамань, 2023 год объявило Годом безопасности — этой важной теме посвящен целый комплекс нововведений и мероприятий на производстве. Формирование культуры осознанной безопасности ведется в рамках внедрения собственной Производственной системы — концепции управления на принципах бережливого производства и непрерывного совершенствования. Если проще, то «три кита» Года безопасности — это личный пример руководителей в следовании вопросам безопасности, проведение аудитов и обучение персонала.
А главная цель всей этой работы — дать каждому сотруднику понимание того, что безопасность на рабочем месте превыше всего. Не нужно бояться гнева начальства — надо открыто заявлять о проблемах, предлагать пути их решения и даже принимать ответственность на себя. При этом возможные проблемы уже учтены и прописаны в Кардинальных правилах безопасности, утвержденных в компании для предупреждения несчастных случаев. В них речь не только о факторах риска при проведении работ на производстве, они касаются деятельности сотрудников в бытовых и офисных зданиях и при использовании любого вида транспорта. Любые производственные совещания начинаются с обсуждения факторов риска в быту и на работе, а главное, способов их устранения — с так называемого «контакта по безопасности».
Провести беседу может любой сотрудник — важно, что он обращает внимание своих коллег на определённое рисковое поведение, повторять которое не стоит ни в каких случаях. Каждый месяц внимание коллектива будет фокусироваться на определенном практическом вопросе: например, как улучшить систему защитных ограждений — где требуется установить дополнительные, где лишние, какие именно нужно, снижают ли они риски. Что касается третьего «кита» — обучения персонала, то здесь и занятия по безопасному вождению для водителей корпоративного транспорта, и тренинги для руководителей — от линейных до топ-уровня — по выявлению причин происшествий и их предупреждению. Потому что важно не только исправить ошибку, но и больше ее не повторять. Чтобы знать, чего допускать нельзя, важно глубоко разобраться в ситуации — найти первопричину и бороться именно с ней, а не с последствиями.
В Туапсинском морском торговом порту тоже делают ставку на обучение, причем процесс непрерывный и долгоиграющий.
Многочисленные исследования в области кибербезопасности показывают, что причиной утечки информации, ее несанкционированного изменения и удаления чаще всего становятся не злоумышленники из глобальной сети, а сотрудники организации. В этом случае имеют место намеренные и ненамеренные утечки данных. Рассмотрим примеры: Работник может отправить приватные, конфиденциальные данные по ошибке на неправильный адрес электронной почты. Ценные данные могут быть скопированы на USB-накопители, которые впоследствии могут быть утрачены или украдены. Работник может передать данные своей учетной записи другому коллеге. Конфиденциальные данные могут быть распечатаны и забыты на принтере. Это только самые типичные примеры ситуаций, которые могут произойти из-за недостаточно развитой культуры безопасности у сотрудников.
Поэтому задача руководства каждой организации — донести до работников, насколько опасна халатность, и чем она может обернуться. Важно выработать четкий алгоритм взаимодействия с информационной инфраструктурой, добиться сознательного отношения к обязанностям и слаженной коммуникации всех подразделений. Как происходит формирование культуры безопасности сотрудников Ключевой момент формирования культуры в том, что сотрудники должны понимать и разделять все принципы безопасности. Мало толку, если люди в теории прекрасно осведомлены о возможных угрозах, но на деле продолжают небрежно относиться к обязанностям. Также имеет место разрыв между теоретическими знаниями об угрозах безопасности и пониманием, как их распознать и предотвратить.
Как привить сотрудникам культуру кибербезопасности
| Культура безопасного производства - ИНК | Эксперт Ассоциации организаций и специалистов в сфере охраны и безопасности труда Safety Union, руководитель направления Охрана Труда в компании ОхраПро, соавтор проекта , аккредитованный тренер Vision Zero. Эффективная компания — безопасная компания. |
| Что такое культура безопасности РЖД? | В действующую инфраструктуру интегрируются и новые рычаги рычаги управления и развития проактивного подхода, в частности, Отраслевой координационный совет по развитию культуры безопасного поведения (КБП). |
| Формирование культуры безопасности у сотрудников с помощью DLP-системы | Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства? Это означало, что завод снова взорвался и какого-то беднягу буквально отбросило взрывом через реку Брендивайн (штат Делавэр). |
| Культура безопасности - Safety culture | Рассмотрена важная роль, которую в атомной энергетике играет принцип "организация пронизана доверием" для достижения сильной культуры ядерной безопасности. |
| Культура безопасности на производстве | Как изменить культуру безопасности на производстве. Перед стартом изменений определите, на какой ступени зрелость культуры безопасности находится ваша компания. Для этого можно использовать модель «Hearts and Minds» Патрика Хадсона. |
Культура безопасности
По сути своей методика психологической профилактики производственного травматизма является как раз тем способом, как на деле создать в компании команду с приоритетами безопасности труда. РИА «Стандарты и Качества» издает популярные книги и журналы празличных нческий аудит безопасности — действенный механизм предупреждения и выявления потенциально опасных ситуаций в спектре оценки культуры безопасности. Цели и задачи внедрения культуры безопасности заложены в самой сути культуры безопасности — добиться снижения происшествий, аварий, травматизма до нуля. Рассмотрена важная роль, которую в атомной энергетике играет принцип "организация пронизана доверием" для достижения сильной культуры ядерной безопасности.
Повышение вовлеченности сотрудников в обеспечении безопасности
Budyakova Tatyana. DOI: 10. Стартовой точкой в рассуждении принимается без доказательства множественность одновременно реализуемых производственной организацией деятельностей, которые могут быть сгруппированы в три класса: формальные, внеформальные и неформальные. Признается одновременная актуальность целей разной направленности, а множество конфликтов между ними рассматривается как естественное следствие и как важнейшее неустранимое качество реальной производственной деятельности.
Функция организационного управления логически определяется необходимостью разрешения конфликтов и обеспечения результативности основной деятельности. Она реализуется руководителем. Каждый конкретный случай разрешения им конфликтной ситуации задает приоритеты между конфликтующими целями и выступает для персонала как образец для решений в аналогичных конфликтных ситуациях.
Совокупность типовых правил поведения, задаваемых руководителем, образует организационную культуру. При этом руководитель проявляет себя как главный ее творец. Специфичность конкретной организационной культуры задается структурой устойчиво доминирующих целей и определяется понятием климат.
Культура безопасности определяется как последовательно проводимый руководителем организации принцип приоритета безопасности во всех без исключения ситуациях конфликта интересов. Она представляет собой побочный результат каждодневного решения руководителем производственных задач и не является самостоятельным бизнес-процессом. Попытки пренебречь в управленческой практике действительными детерминантами формирования организационной культуры ведут к имитации полезной деятельности, к образованию псевдофункций, порождающих организационный невроз, одним из признаков которого являются «игры в безопасность».
Все формы организационного невроза деструктивны и ведут к консервации предпосылок аварийности и несчастных случаев. Приводятся примеры такого рода ошибочных управленческих решений проблемы безопасности на предприятиях российской энергетики. Ключевые слова: организационная культура, культура безопасности, климат безопасности, организационный невроз, игра в безопасность, псевдофункция, энергетика, руководитель, мотивация безопасности, ошибки управления УДК: 658.
The multiplicity of simultaneously ongoing organization actions is accepted as the starting point in the argument. All kinds of actions are commonly grouped in three classes: formal, non-formal and informal. The simultaneous relevance of goals of different directions and a set of conflicts between them are considered as a closest consequence and as an important inherent feature of real production activity.
The organizational management is logically determined by the need to resolve conflicts and get the nominal output. It is carried out by the chief executive officer. In each case of resolving conflict the leader sets the priorities between conflicting goals and puts thereby forward the sample for staff for solutions in similar conflict situations.
Dozens of standard rules of conduct set by the leader form the organizational culture. The chief executive officer proved to be the main creator of organizational culture. The peculiarity of a particular culture is set by the stable structure of dominant objectives and corresponds to the concept of climate.
Safety culture, thus, is determined as the sustaining of steady dominance of the ensuring safety objectives in all situations of conflict of simultaneously relevant objectives. All forms of organizational neurosis are destructive and preserve the preconditions of breakdowns and accidents. The examples of wrong safety problem solutions in Russian power industry are provided.
Keywords: organizational culture, safety culture, safety climate, organizational neurosis, safety games, quasi-functions, power energy, safety leader, safety motivation, management errors Введение Сущности не следует умножать без необходимости У. Оккам Культура безопасности — одна из основных сфер научно-практических интересов в области управления. Техногенные катастрофы на АЭС Тримайл-айлэнд, Чернобыльской АЭС, на химическом заводе в Бхопале впервые наглядно показали, что психологические установки персонала имеют для безопасности производства не меньшее значение, чем совершенство его технического компонента.
Симпозиумы по психологии безопасности — обязательный пункт программы любой конференции в области человеческих факторов производства. Библиография по теме насчитывает десятки монографий, а перечень факторов, влияющих на формирование культуры безопасности, состоит из сотни позиций [1]. Между тем, это обилие информации в области психологии управления оказывается невостребованным адресатами этих знаний — управленцами.
Показателен проведенный А. Занковским опрос руководителей [2]. Им предложили ответить на вопрос «читают ли они научную литературу по управлению и, если да, то — как часто» по 6-балльной шкале: от 0 — «не читаю» до 5 — «читаю регулярно».
Обнаружилось, что средняя оценка востребованности рекомендаций науки равна 0,1. Этот факт говорит о необходимости концептуальной ясности, делающей научные результаты доступными практикам и позволяющей ориентироваться в таких больших массивах информации об организационной культуре в целом, и культуре безопасности — в частности. Концептуальная ясность в предмете — это ответы на вопросы: что это такое, для чего нужно и как это использовать на практике.
Именно их мы постараемся получить в дальнейшем рассуждении. Культура безопасности: роль руководителя Основополагающий факт, от которого мы предлагаем отталкиваться и который очевиден для любого управленца, состоит в том, что в каждый момент времени персонал организации включен во множество деятельностей.
Важно подчеркнуть, что успешное внедрение концепции «нулевого травматизма» и повышение культуры безопасности на предприятии требует согласованного участия всего коллектива и стремления руководства к поддержанию высоких стандартов безопасности. Рассмотрим другие примеры Как усилить культуру безопасности на предприятии, которое занимается деревообработкой. Для этого можно выполнить следующие шаги: Регулярно проводите тренинги и семинары по безопасности, где акцент делается на специфических опасностях, связанных с деревообработкой. Предоставьте сотрудникам соответствующие средства индивидуальной защиты и контролируйте их применение на всех уровнях руководства, например, при визитах менеджера на производство.
Проверяйте производственные площади на соответствие стандартам безопасности, с участием как руководства, так и работников. Введите программу стимулирования и наград за активное участие в обеспечении безопасности. Подойдите к безопасности с творческой стороны, например, организуйте чат по подразделениям, в котором будут публиковаться правила безопасности или возможные риски, относящиеся к деревообработке. Пример 2 Сельское хозяйство На предприятии сельского хозяйства можно ввести систему индивидуальных планов безопасности для каждого работника, учитывая специфику выполняемых задач. Это позволит адаптировать требования и инструкции к конкретным условиям и рискам на рабочем месте. Например, для сотрудников, занятых на полях, план может включать меры предосторожности при работе с сельскохозяйственной техникой, а для работников в складах — правила безопасного складирования и перемещения грузов.
Пример 3 Добыча ископаемых В этой отрасли можно организовать тренинги и симуляции, в которых сотрудники будут сталкиваться с виртуальными ситуациями, имитирующими потенциальные опасности и несчастные случаи. Это позволит им развивать навыки быстрой реакции и принятия верных решений в экстренных ситуациях. Например, сотрудникам добычи ископаемых можно предложить симуляцию аварийной ситуации при разрушении стены шахты и дать возможность принять необходимые меры для выхода из опасной зоны. Пример 4 Производство металлоконструкций В этой отрасли можно внедрить практику учета аспектов безопасности при разработке дизайна металлоконструкций. При проектировании новых изделий следует учитывать предотвращение потенциальных травматических ситуаций на производстве и во время монтажа. Например, дизайн металлических конструкций может включать в себя встроенные средства защиты, предотвращающие скольжение и падение, а также обеспечивающие безопасные точки доступа и крепления для рабочих.
Эти практические примеры внедрения культуры охраны труда на предприятиях разных отраслей позволяют адаптировать меры безопасности к специфике деятельности и создать более безопасную и ответственную рабочую среду для сотрудников. Как культура безопасности влияет на финансовое состояние компании Развитие культуры безопасности на предприятии имеет огромное значение для бизнеса. Она не только сохраняет здоровье и жизни сотрудников, но и снижает финансовые потери, повышает производительность и способствует укреплению репутации компании. Давайте рассмотрим конкретный пример, где культура безопасности имеет прямое влияние на результаты предприятия. Предположим, что в компании была внедрена стратегия развития безопасности, проведены обучения и мероприятия по предотвращению травматизма. До внедрения этой стратегии предприятие имело ежегодное количество травматических происшествий в среднем 50 случаев.
И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей. Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве.
Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы.
Многие также знакомы с так называемой пирамидой травматизма, которая показывает, что на 1000—3000 микротравм приходится один случай со смертельным исходом. И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей.
Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве. Начните с головы! Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях. Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать?
Культура безопасности: управлять или… лучше не надо?
Как вам кажется, кто в компании является «носителями» культуры безопасности? Выберите все верные на ваш взгляд варианты. Эти шаги помогут создать и поддерживать культуру безопасности, где сотрудники осознают важность безопасности и принимают ответственность за свои действия в этой области. А лидерству можно научить или это врожденная черта характера? Такой отдел или менеджер, хорошо разбираясь в ежедневных рабочих процессах, должен быть коммуникатором и связующим звеном, способствующим созданию культуры безопасности внутри организации.