Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Одним из факторов успешности выбора информационной системы управления портфелем проектов является формализация требований к методологическому сопровождению деятельности по управлению портфелем проектов. Суть метода анализа критических факторов успеха заключается в ранжировании выделяемых бизнес-процессов по степени важности, которую они имеют при реализации критических факторов успеха (КФУ) достижения миссии предприятия, а также по экспертной оценке.
Факторы успеха и цели проекта
Очевидно, что их участие особенно важно на стадии формирования требований к системе, а также при миграции данных и интеграционном тестировании. Принятие системы сотрудниками Принятие системы пользователями позволяет в короткие сроки получить запланированный эффект от её внедрения и, следовательно, сократить время окупаемости проекта. Принятие во многом основано на том, понимают ли сотрудники концепцию, реализованную в системе; таким образом, аналогично реинжинирингу бизнес-процессов, данный фактор имеет наибольшую значимость на этапе концептуального проектирования Мотивация сотрудников и членов проектной команды Сотрудники должны быть заинтересованы в достижении целей проекта, это снизит возможное сопротивление и повысит лояльность к системе. Также надо иметь в виду, что конфликтующие цели должны быть устранены из системы мотивации сотрудников. Наибольшую значимость данный фактор приобретает на последнем этапе проекта, когда от членов проектной команды требуется наибольшее усилие для обеспечения работоспособности системы и устранения выявленных недостатков. Продуманная стратегия коммуникаций Коммуникации как внутри проектной группы, так и за её пределами с будущими пользователями являются важным аспектом, обеспечивающим успех проекта внедрения. О целях, задачах и объеме проекта должно быть известно всем участникам проекта; кроме того, участники должны быть в кратчайшие сроки информированы обо всех происходящих изменениях, как внутри проекта, так и в деятельности организации. Для решения задачи регулярной информированности должен быть выстроен план и стратегия коммуникации.
Для проекта может быть определен комплекс взаимосвязанных целей. Цели могут быть структурированы по уровням иерархия целей: от общих к более конкретным. Несколько взаимодополняющих целей могут отражать различные интересы участников проекта. Миссия проекта или стратегические цели проекта — это цели, достигаемые в долгосрочной перспективе, направленные на выполнение миссии и достижение стратегических целей организации. Цели проекта оперативные, краткосрочные цели — желаемый результат деятельности, достигаемый при успешном завершении проекта, направленный на получение конкретных краткосрочных эффектов, удовлетворение потребностей или эффективное использование имеющихся открывающихся возможностей рынка в ближайшей перспективе с указанием общих способов, методов и технологий их достижения. Разработка иерархической структуры целей проекта позволит определить более точные требования к продукту проекта, сформулировать требования к организационной структуре управления проектом и распределить ответственность за достижение целей. Стратегия проекта— общее видение пути достижения цели проекта; определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется системой набором качественных и количественных показателей в соответствии с НТК. Иногда одни и те же цели могут быть достигнуты различными способами. Соответственно, выбор основного способа достижения цели проекта также является составной частью процесса определения и уточнения целей. Например, Повышение точности учета рабочего времени сотрудников может быть достигнуто в результате как внедрения информационной системы, так и создания специальной службы контроля. Увеличение объема поставок продукции может быть достигнуто путем как строительства нового завода, так и приобретения готового актива у конкурентов. Различные цели проекта могут достигаться в разные сроки. Понимание последовательности достижения целей проекта позволит разработать стратегию реализации проекта, сделает обозримыми достаточно длительные и сложные процессы достижения стратегических, долгосрочных целей. Цели проекта определяются набором показателей критериев успеха , которых должен добиться руководитель проекта, чтобы заинтересованные стороны получили ожидаемые выгоды. Продукт проекта Менеджеру проекта недостаточно четко понимать цели проекта. Важно определить и согласовать с заказчиком продукт проекта то есть что именно должно быть создано и сдано заказчику в результате реализации проекта. Продукт проекта— материальная или иная сущность, производимая в ходе проекта, создание и использование которой обеспечит в итоге достижение целей проекта. Продуктом проекта могут быть создаваемые материальные и нематериальные активы, например новые продукты и услуги, новые технологии, здания и сооружения, производственные мощности, обученный персонал, организационные изменения, проведенные в компании, и т.
Стратегия на случай непредвиденных обстоятельств Оценка рисков и уязвимости Эффективность и действенность Шаги по достижению ключевых факторов успеха Компания должна осознавать, что очень важно сплотить команду, которая будет работать с CSF, необходимо, чтобы сотрудники представляли свои идеи или оставляли отзывы. Никогда не забывайте иметь несколько рамок для изучения ключевых элементов ваших долгосрочных целей. Прежде чем приступить к реализации общекорпоративного стратегического плана с учетом ваших важнейших факторов успеха, определите, какие факторы являются ключевыми в достижении вашего долгосрочного организационного плана. Навыки Лидера нужно обучить и подготовить, чтобы поставить компанию на линию успеха. Некоторые из навыков, которым можно научиться, - это финансовый менеджмент, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов, общение и переговоры, управление проектами и планирование, лидерство, решение проблем и, наконец, один из самых важных навыков - нетворкинг.
Быстрая доставка товаров потребителям. Эффективная реклама. Хорошо организованный сервис. Широкий ассортимент. Привлекательная, надежная и удобная упаковка. Обладание секретами производства. Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров Менеджмент Способность менеджеров быстро реагировать на изменение рыночных условий. Наличие эффективных и надежных информационных систем. Опытная, сбалансированная взаимодополняющая управленческая команда. Признание компании лидером отрасли или рынка Персонал Мотивированный персонал. Клиентоориентированный стиль работы. Умениеработать в команде Финансы Финансовая устойчивость организации. Хорошая репутация.
Ключевые факторы успеха
Главная цель (основной критерий успеха) Миссия и философия (основная стратегия, принципы ведения дел) Критические факторы успеха — КФУ (обязательные условия) [c.298]. Метод КФУ применяют тогда, когда нужно определить сильные стороны чего-либо ― например, возможного перспективного проекта. Критические факторы успеха ― это те «базисы», на которые следует полагаться при достижении чётко обозначенных целей. Критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной4. Цель исследования заключалась в изучении критических факторов успеха, влия-ющих на реализацию проектов по внедрению ИС, которые необходимо учитывать при управлении такими проектами.
Critical success factors (CSFs) (критические факторы успеха)
Когда у вас есть список потенциальных критических факторов успеха, оцените их и определите те, которые являются наиболее важными для достижения целей компании. Интегрируйте критические факторы успеха в бизнес Реализовать стратегический план, в котором критические факторы успеха используются для достижения важных целей компании. До и во время внедрения обязательно общайтесь со своей командой и объясняйте им, что представляет собой каждый фактор и почему он важен. Это поможет лучше понять, каким факторам следует уделять первоочередное внимание. Постоянное общение поможет вам обеспечить выполнение плана внедрения и предотвратить возникновение потенциальных проблем. Вы также можете снова запросить обратную связь, чтобы мотивировать свою команду делиться новыми идеями. Постоянный мониторинг факторов Чтобы гарантировать, что вы продолжаете достигать правильных целей организации, регулярно отслеживайте и переоценивайте критические факторы успеха и их эффективность. Кроме того, обдумайте возможность обновления способов их мониторинга и измерения. Например, если компания планирует расширить свою деятельность, вы можете иметь критический фактор успеха, связанный с расширением текущей клиентской базы компании.
Вы можете решить отслеживать клиентскую базу с помощью программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Со временем проведите переоценку своих стратегий и критических факторов успеха и подумайте о замене тех, которые вы больше не используете.
Рокарт ставит эти критерии выше всех других целей, стратегий или задач. В статье Рокарта, напечатанной в апреле 1979 года в «Harvard Business Review», были перечислены факторы, обнаруженные при анализе интервью с директорами ведущих крупных фирм, работающих на всей территории США. Рокарт обнаружил ряд стратегических вопросов и один поразительный факт: Большинство директоров не ценят добавленную стоимость, приобретаемую благодаря инвестициям в информационные технологии. Директора практически не имеют обратной связи или полу чают лишь формальные отчеты об использовании, стоимости и преобразованиях, достигнутых организациями IT 5 и их акционерами.
Это напоминает мне знаменитую фразу из фильма «Наглый Люк» с Полом Ньюманом в главной роли: «В данном случае у нас проблема со связью». И это является ключевой проблемой для всех руководителей бизнеса и технологических проектов во всем мире. Многие руководители отделов по обработке данных, информационных систем и недавно «коронованные» CIO 6 chief information officer, ответственные за связь хотели бы четко представлять свои шансы на успех. Мы отдали предпочтение Эгердингу, потому что данный случай обладал всеми характеристиками, которые были нам нужны для проверки правильности наших идей: Высшее руководство нуждалось в более ясном понимании истинной ценности IT. Группы IT управлялись посредством специального бюджета, они выполняли специальные проекты со своими сроками исполнения, но они нуждались в дополнительной информации о том, как способствовать успеху всего предприятия. Они были готовы к восприятию новых идей и постоянным изменениям.
Все это сделало общение и деловые отношения полезными для обеих сторон. Как и многие другие руководители, работающие во всем мире Джон Эгердинг и его менеджеры использовали CSF, перечисленные ниже. Критические факторы успеха: Создание и утверждение ценности и вклада проекта. Перед тем, как мы начнем перечислять несколько систем CSFs для руководящего звена, на которые вы сможете опираться в ваших стратегиях, давайте немного отвлечемся и определим основу самого важного знания и примеров, приведенных в этой главе. Организации могут успешно развивать несколько уровней CSF. Одни CSF имеют отношение к высшим стратегическим вопросам и приоритетам, другие относятся или определяются низшими уровнями организации: отделами или даже рабочими группами.
В зависимости от того, какой из случаев подходит вашей CRM-команде, вы выберете ту или иную философию и соответствующий процесс. Мы надеемся, что вы узнаете много полезного из процитированных ниже исследований, советов и практического опыта, о котором рассказано в этой книге. Стратегические CSFs предприятия для «IT и бизнеса» Чтобы сконцентрироваться на ключевых элементах как вашего бизнеса, так и деятельности ваших клиентов, начнем с высшего уровня, стратегической системы CSF. Для начала предложим семь общих CSF для обсуждения и создания на их основе более конкретной системы критериев, но, возможно, общие критерии подойдут и вашей организации. В их число входят: Планирование и определение направления. Управление средствами связи и обслуживанием.
Стратегии технологий развития взаимоотношений. Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия. Защита информации и имущества. Стратегии процесса разработки прикладных программ. Вклад в развитие предприятия. Планирование и определение направления Определение стратегии, миссии, целей и ожиданий руководства, служащих, акционеров, партнеров и клиентов очень существенно для развития бизнеса.
Все это в целом было прекрасно определено некоторыми крупными современными бизнесменами как «видение» бизнеса. Формулирование CSF в виде показателей размещения ресурсов и определения того, каким образом организация будет поддерживать CSF до достижения собственных целей - это процесс, который требует завершения. В конце концов, должно быть административное обязательство о выполнении этих планов и размещении ресурсов. По результатам будут составлены отчеты, которые будут проанализированы в итоговом CSF: в оценке вклада данного проекта в развитие предприятия. Управление средствами связи и обслуживанием Качество услуг и поддержка связи как с клиентами, так и внутри компании, во многом определяют успех любой организации. Большинство неудач, которые я наблюдал, было связано с тем, что компании не удалось обеспечить поддержку процессов, существенных для обслуживания как внутренних, так и внешних элементов.
Для решения этой проблемы самое важное - установить приемлемые внешние маркетинговые средства связи и объединить в единую систему все коммуникационные возможности, независимо от того, будут ли это телефоны, Интернет, электронная почта или персональные устройства для связи. Стратегии технологий развития взаимоотношений Все организации, небольшие и крупные, должны вырабатывать эффективную стратегию для обеспечения прогресса и определения действий, гарантирующих успех. Объединение информационных систем и системы доставки, возможное благодаря инфоструктуре, описанной в этой книге, позволяет получить развитые и гибкие связи со всеми составляющими. Установка на обнаружение неизвестных фактов с помощью информационных и коммуникационных технологий определяет в настоящее время разницу между лидерами и аутсайдерами в большей части отраслей или государственных организаций. Очень важной частью этой стратегии является включение в нее постоянного обучения, то есть образовательного процесса, направленного на получение знаний о том, какие технологии лучше всего использовать. Обучение может осуществляться с помощью электронных или творчески обучающих технологий, повышающих интерес и воодушевляющих учеников.
Большинство формальных курсов или образовательных семинаров довольно скучны и могут создать стену непонимания со стороны служащих, помощников, партнеров. Клиенты очень ценят творческие методы обучения и возможность использования ваших электронных средств, чтобы извлечь выгоду для себя и своих организаций. Объединение вашей технологии с технологией ваших клиентов способствует укреплению деловых связей, именно благодаря таким связям клиентам будет сложнее разорвать с вами отношения. Таким образом, этот момент станет ключевым в проведении вашей командой стратегии CRM. Управление повышением квалификации сотрудников и ростом предприятия Повышение эффективности компании с помощью повышения индивидуальной производительности и внутренней кооперации между отделами с развитием связи побуждает предприятие более полно отслеживать запросы клиентов, развивать производство новых товаров и услуг и новые взаимоотношения. Люди чутко реагируют на разницу в обслуживании.
Они всегда реагировали и всегда будут реагировать на это, даже если взаимоотношения осуществляются в пределах электронной среды а не посредством личных контактов. Люди передают друг другу свои знания, опыт и личное восприятие ценности. Развитие прибыльных взаимоотношений с клиентом на протяжении всего времени общения с ним зависит от ответственности всех сотрудников организации. Хотя некоторые компании могут появиться на рынке внезапно, особенно часто это случается в новых отраслях, связанных с информационными технологиями, именно качество обслуживания и персонал создают разницу между компаниями и обеспечивают наибольший вклад в развитие предприятия. Это может происходить на самых низких или на самых высших уровнях предприятия, и те средства, которые вы вкладываете в повышение квалификации своих сотрудников, оправдают себя в дальнейшем. Слишком часто менеджеры стремятся к тому, чтобы установить некий «порядок» вместо того, чтобы стремиться к развитию управления взаимоотношениями.
Это и будет важная стратегия инвестиций, направленная на долговременное развитие и укрепление организации и на достижение успеха. Обратите внимание: почти всегда, когда компания сталкивается с проблемами получения прибыли, она старается уменьшить долю расходов на обучение сотрудников из текущего и будущего бюджетов. Это, как неоднократно доказано практикой, самая крупная ошибка. Защита информации и имущества включая проблемы конфиденциальности Защита и сохранение тайны, связанной с вашим корпоративным имуществом, обязательна в некоторых странах введены штрафы, если не приняты меры безопасности, гарантирующие такую защиту. Информация - это самое главное имущество любого предприятия. Информация о клиентах - возможно, наиболее ценное имущество некоторых организаций.
Разработка и утверждение правил, руководств, стандартов и направлений деятельности действительно необходимо. Преуспевающее предприятие заявляет обо всех действиях, которые необходимо предпринять, об ответственности руководства и служащих и определяет индивидуальную ответственность служащих в выполнении таких задач. Разработка системы подотчетности и составления отчетов обеспечит более ясное понимание ситуации, и, кроме того, уменьшит риск предприятия. Часто составлением отчетов занимаются специалисты низшего звена, не владеющие специальными знаниями о значении этих заданий, кроме того, они почти ничего не знают о конечном результате или усовершенствовании процесса. В современном электронном мире вопросы сохранения конфиденциальности клиентов чрезвычайно важны. Более подробно эти вопросы рассмотрены в главах 10 и 11.
Стратегии процесса разработки прикладных программ Управление клиентами с помощью информационных технологий требует применения специальной стратегии для инвестиций в ресурсы и прикладные программы информационных технологий. Для начала и развития деловых взаимоотношений очень важна характеристика краткосрочных в сравнении с долгосро чными пакетами технологических инвестиций, связанных с конкретными процессами и прикладными программами, пригодными и для внутреннего, и для внешнего использования. Политика поддержки принятия решений, аналитические процессы и системы например, хранилище данных, поиск данных, обнаружение новых сведений, системы управления информацией облегчают управление предприятием и способствуют постоянному обучению в процессе деятельности. Слияние и согласование данных и их хранение в виде информации в централизованном хранилище облегчает совместное использование или распространение новой среды «единой версии истины» с помощью инфоструктуры. Эта среда также порождает множество нетиповых запросов, которые, в свою очередь, вызывают новые вопросы к системе и хранящейся в ней информации. Преобразование данных в информацию является самым важным звеном в инфраструктуре хранилища данных.
Но полезность информации и преобразование информации в знания а затем использование в своей деятельности - значительно более продуктивные этапы, следовательно, и более выгодные. Для определения объема инвестиций в ресурсы нужна информация о прошлом, прогноз вероятного развития в будущем и ряд CSF, которые приведут к правильному решению. Проработку решений по поводу вложения ресурсов следует начинать на этапе планирования CSF. Вклад в развитие предприятия Итоговым CSF является вклад в работу предприятия, подразделения, группы, в проект или выполнение конкретного задания. Самое эффективное руководство заключается в том, чтобы награждать своих сотрудников соответственно их конкретному вкладу. Существует множество составляющих успеха, в их число входят различные аспекты, начиная от финансовых до факторов, связанных с персоналом компании.
В них входят также объемы продаж клиентам или факторы развития, количественные оценки управления каналами продвижения, размеры прибыли, рентабельность, цены на акции и даже удовлетворенность клиентов работой компании. Оценка вклада сотрудников должна базироваться на более обширной информации, чем показатели производительности за прошлый период или в настоящее время хотя это, конеч- но, тоже важно. Если в мире электроники правильное позиционирование определяет успех на пятьдесят процентов, то создание инфоструктуры и получение доступа к ней всех заинтересованных во взаимодействии сторон побуждает к реализации максимальных возможностей вплоть до полной информационной интеграции с клиентами и партнерами. Когда организация, группа или отдельный человек вносит вклад в работу предприятия, необходимо общественное признание этих достижений и объяснение причин, по которым это так важно для всех. Такое признание вдохновляет других сотрудников на то, чтобы их вклад в общую работу становился все более весомым. CFS информационной инфоструктуры На протяжении многих лет ведущие компании преуспели в развитии возможностей общения и эффективного управления клиентами посредством информационных технологий благодаря повторению «хорошо выученных полезных уроков».
Когда вы вкладываете средства во все более значимую «инфоструктуру », необходимую для поддержки принятия решений и развития отношений с клиентами, следует, прежде всего, задуматься над следующими пунктами: Тщательное определение и выделение наиболее важных вопросов. Управление ожиданиями с помощью достижения хотя бы небольших успехов. Создание соответствующих количественных оценок рентабельности. Предоставление независимой и глубокой информации. Определение требований к информации, необходимой для принятия решений. Создание единого, многостороннего представления о клиентах.
Развитие бизнес-процесса и «команды» IT. Самым лучшим приемом CSF, по-видимому, является создание «итерационного процесса» обучения и реализации знаний на практике. Информация, сконцентрированная на клиентах, и системы прикладных программ Информационные системы, обсуждаемые в этой книге, относятся к системам управления клиентами и каналами связи с целью увеличения рентабельности, улучшения услуг, маркетинга, ускорения делового цикла и долговременного развития. Общий поток CRM-процесса включает в себя следующие этапы: Обнаружение новых знаний. Взаимодействие с клиентом. Анализ и усовершенствование.
Для развития постоянного стратегического и тактического процесса необходимо рассмотреть множество процессов, важных для создания общего итерационного потока обучения и деятельности. Установив последовательность функций и методов анализа в данном процессе, вы сможете затем объединить все в непрерывный процесс. На рис. Итерационный процесс обучения CRM. Путь к успеху — знание своих поставщиков программного обеспечения Этот раздел задуман как руководство, которое поможет вам распознать важные вопросы и укажет путь к успеху. Обсуждаемые в этом разделе идеи и вопросы были сформулированы на основе опыта многих консультантов, продавцов и разработчиков успешных информационных инфраструктур для принятия решений и управления клиентами.
В него вошли также предположения и «мудрые высказывания», взятые из материалов сотен конференций и множества публикаций, посвященных разным отраслям промышленности. Известны случаи общения с поставщиками программного обеспечения, когда вы нуждаетесь в их товарах или услугах, а советчики либо намеренно, либо случайно, вводят вас в заблуждение. Задавая правильные вопросы, вы сможете лучше понять, что на самом деле происходит. Поняв точку зрения советчика, вы лучше сможете оценить удобство, жизнеспособность и потенциальный успех конкретного решения для вашей среды. Чтобы правильно оценить шансы на успех, определите CSF при помощи вопросов. Зачем нужны советчики?
Продавцы и клиенты делают множество заявлений. Давние времена, когда странствующие коммивояжеры торговали змеиным маслом - яркий пример, в котором предложение и спрос разделены широкой пропастью. Посетив справочные сайты, вы сможете точно понять, что происходит, и применить это к своей ситуации. Проще говоря, эффективные вопросы, заданные консалтинговым агентствам или советчикам как это показано ниже позволят вам отделить легенду от истины. Семь правил для обсуждения CRM— решения о поставщиках программного обеспечения Разговаривая с человеком, который будет вам советовать того или иного поставщика программного обеспечения, постарайтесь постоянно помнить об этих правилах. Все эти правила основаны на простом здравом смысле, но если вы не будете осторожны, то легко можете купиться на ошибочные утверждения.
Правило 1: Никогда не принимайте слова продавца на веру. Многие «факты» бывают сильно искажены к тому моменту, когда вы с ними ознакомитесь. Например, рассмотрим простое утверждение: «В некоей крупной корпорации есть именно такое хранилище данных, какое вам нужно». Давайте сразу зададим несколько коротких вопросов: что в этой корпорации подразумевают под термином «хранилище данных»? Подразумевают ли они под этим термином то же самое, что под ним подразумевает продавец? Подразумевают ли они под этим термином то же, что подразумеваете под ним вы?
Сколько фактических данных содержится в хранилище? Какой тип доступа разрешен для пользователей этого хранилища данных? Обратившись в эту корпорацию напрямую, вы сможете понять, чем они занимаются, и принять обоснованное решение. Правило 2: Никогда не полагайтесь на совет продавца. Самая большая ошибка, которую вы можете совершить,. Многие продавцы дают рекомендации и просят вас не проверять их.
Так кто же станет давать вам плохие рекомендации? Продавец, у которого нет для вас хорошего предложения. Если продавец позвонил вам по поводу распродажи и сослался в разговоре на компанию, которая пользуется его услугами, обратите на это внимание. Не стесняйтесь, позвоните в эту компанию, попросите соединить вас с кем-нибудь, кто отвечает за использование этой системы. Всегда начинайте проверку с пользователей. Они обычно всегда рады поговорить о том, что удалось или не удалось сделать с помощью информационной системы IS 7 их организации.
Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров Менеджмент Способность менеджеров быстро реагировать на изменение рыночных условий. Наличие эффективных и надежных информационных систем. Опытная, сбалансированная взаимодополняющая управленческая команда. Признание компании лидером отрасли или рынка Персонал Мотивированный персонал. Клиентоориентированный стиль работы. Умениеработать в команде Финансы Финансовая устойчивость организации.
Хорошая репутация. Наличие собственных финансовых средств положительный баланс финансового рычага Как следует из определения, критические факторы успеха являются характеристикой конкурентоспособности всех организаций данной отрасли, следовательно, КФУ можно рассматривать в качестве характеристики самой отрасли. Каждая отрасль характеризуется своим набором КФУ, причем с течением времени состав факторов может меняться. Принято считать, что для каждой отрасли характерны три-четыре критических фактора успеха таблица 10. Таблица 10 - Примеры критических факторов успеха, характерных для разных отраслей. Отрасль Критическиефакторыуспеха Автомобилестроение 1.
Качество автомобилей.
Критические факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Определение критических факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство компании должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха.
Критические факторы успеха проекта
Речь идет о мотивации и системе мотивации , основой которых являются учет ресурсов проекта , а целью — создание стимулов к эффективной работе не только персонала, но и других участников проекта. Ключевой составляющей производительности является качество производимой продукции или услуг. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы она могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Больший объем продаж дает более производительной организации больше возможностей для закупки ресурсов с целью расширения производства и последующего увеличения дохода по сравнению с другим производителем, имеющим меньшую производительность. Вопросы оценки производительности как показателя относительной эффективности организации и управления ею рассматриваются ни- [c. Следствием стало незначительное сокращение количества несчастных случаев. Однако довольно быстро число несчастных случаев вновь стало расти один сотрудник, даже если он и был ответственным за вопросы безопасности, не мог предотвратить несчастные случаи. После этого указанная цель была внесена в договоренности о целях со всеми сотрудниками, которые прямо или косвенно могут влиять на возникновение несчастных случаев в рабочее время. Следствием стало резкое — ниже среднего уровня по отрасли — падение количества несчастных случаев на рабочих местах и сохранение по этому показателю ведущей позиции.
Только через проектное бюро можно получить общее представление о проекте и получить максимально быстрый доступ ко всем проектным документам.
Если нет, то, возможно, какой-либо процесс пропущен или он вообще не существует и его необходимо создать. Рассмотреть каждый процесс и отметить в соответствующей колонке число CSFs, на которые он влияет.
Если нашлись такие процессы, которые не влияют ни на один CSFs, то скорее всего их нужно удалить. Если возникает мнение, что их нельзя удалить, поскольку из-за этого не будет работать другой процесс, то необходимо определить, не является ли этот процесс составной частью другого процесса.
Для этого проводится мониторинг и анализ показателей во времени, делаются соответствующие организационные выводы и принимаются управленческие решения. Очень важно определить наиболее значимые, так называемые критические факторы успеха организации на рынке, которые, как правило, придают новый импульс деятельности организации, создавая мультипликативный эффект, что выражается в быстром росте прибылей, рентабельности, инвестиций и т.
Когда ситуация не поддается тщательному статистическому анализу, идентификация CSF становится упражнением в определении и принятии допущений.
Вопросы, которые необходимо учитывать при поиске CSF, включают в себя: Какие переменные или факторы могут повлиять на наш желаемый результат? Можем ли мы выполнить статистический анализ на основе прошлых данных? Какие изменения в поведении должны произойти, чтобы создать желаемые результаты? Какие условия должны существовать или изменяться для достижения желаемых результатов? Какие навыки нам нужно добавить или приобрести для достижения успеха?
Какие инструменты мы должны добавить или освоить, чтобы мы могли достичь наших целей? Критические или ключевые индикаторы успеха CSI В то время как Критические Факторы Успеха являются причиной в причинно-следственной связи, CSI - это меры, которые связывают действия или причины с результатами. Критический показатель успеха аналогичен показаниям секундомера марафонца или показаниям экономии топлива в автомобиле. Рассматривать: Марафонец понимает, что она должна поддерживать определенный темп, чтобы закончить со временем, которое поместит ее в десятку лучших в своей категории. Чтения не влияют на ее успех напрямую.
Понимание критических факторов успеха в бизнесе
| Примеры критических факторов успеха | Реферат по теме: Критические факторы успеха проекта проектных документов так называемой ПСД проектной сметной документации используемой для дальнейшего создания какого-либо объекта, продукта, процесса и бизнеса. |
| Примеры критических факторов успеха - Управление 2024 | -анализ критических факторов успеха проекта. Структура работы строилась в соответствии с поставленными задачами и состоит из введения, 3 основных глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. |
| Решающий фактор успеха (Critical Success Factor) | Важнейшие факторы успеха — это условия, которые должны быть соблюдены, чтобы бизнес был успешным. Пренебрежение критическими факторами успеха может привести к провалу организации. |
| Критические факторы успеха интернет магазина | Рассмотрим содержание каждого критического фактора успеха. Содержание критических факторов успеха проекта внедрения Для старта проекта очень важно четко определить. |
Критические факторы успеха и стратегии конкуренции
это навыки или средства, которые имеют решающее значение для работы организации на определенных рынках, сейчас и в будущем. В принципе, видение должно основываться на нескольких критических факторах успеха. Кроме того, для большинства предприятий характерны критические факторы успеха, которые помогают руководству определить, не отклоняются ли они от поставленных целей. Давайте обсудим факторы, которые могут существенно повлиять на ваш успех. Цель исследования заключалась в изучении критических факторов успеха, влия-ющих на реализацию проектов по внедрению ИС, которые необходимо учитывать при управлении такими проектами. Что такое ключевые факторы успеха предприятия. Ключевыми или критическими факторами успеха (КФУ, CFS, critical success factors) называют стратегически важные возможности и цели, определяющие успех предприятия и формирующие его миссию. Основное различие между КФУ и KPI заключается в том, что КФУ относится к причинам успеха, тогда как KPI относится к эффектам успеха. КФУ расшифровывается как Критические Факторы Успеха, а KPI — ключевые показатели эффективности.
Критические факторы успеха руководителя
- Критические факторы успеха проекта: основы и принципы
- Будет ли ваш собственный бизнес иметь огромный успех? Эти 8 предсказателей могут сказать ответ
- Основы планирования и оценки
- Анализ существующего бизнеса. Определение критических факторов успеха. Критические факторы успеха
Критические факторы успеха интернет магазина
Критические факторы успеха не следует путать с успехом критерии. Последние являются результатами проекта или достижениями организации, необходимыми для того, чтобы считать проект успешным или организацию успешной. На основе анализа приведенных источников предлагаются наборы факторов успеха, которые являются информационной основой процедуры формирования критических факторов успеха. Хотя КФУ могут быть менее осязаемыми, чем измеримые целевые показатели или KPI, контролируйте каждый из них как можно конкретнее. Согласно Рональду Дэниелу, ответы на четыре перечисленных вопроса позволяют выделить критические факторы успеха (КФУ). Отсутствие одного из них в течение хотя бы нескольких мгновений может привести к смерти. Фирмы тоже имеют критические факторы успеха, измеряющие их «состояние здоровья» и жизнеспособность. Многие из этих факторов присущи всем компаниям.
Критические факторы успеха
Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха.
Тем не менее все перечисленное руководство компанией рассматривает лишь как повод для развития и наращивания конкурентоспособности компании, т. Тем не менее все перечисленное руководство фирмой рассматривает лишь как повод для развития и наращивания конкурентоспособности фирмы , то есть повышения ее ценности для потенциальных инвесторов и соответственно повышения стоимости степени капитализации активов фирмы см.
Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процесса. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом.
Критические факторы успеха бизнес-процесса — ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование. Применительно к методике сбалансированных показателей эти цели должны формулироваться в терминах бизнес-целей , критических факторов успеха, функциональных целей и мероприятий действий , необходимых для достижения успеха. Указывали мы также и на то, что при всем многообразии подходов к управлению людьми в проектах и на предприятии существует критически важный аспект человеческого фактора. Речь идет о мотивации и системе мотивации , основой которых являются учет ресурсов проекта , а целью — создание стимулов к эффективной работе не только персонала, но и других участников проекта.
Роли и обязанности После того, как лидерство и цели достигнуты, важно определить роли и обязанности, необходимые для достижения этих целей. Убедитесь, что все необходимые ресурсы доступны для тех, кто отвечает за работу по достижению конкретной цели. Перед распределением ролей руководство должно убедиться, что лица, на которых возложены определенные обязанности, имеют необходимую подготовку и ресурсы для эффективной работы по достижению поставленных целей. Обмен информацией и работа в команде Успешный бизнес поощряет сотрудничество и командную работу.
Поскольку все сотрудники работают над достижением общей цели, следует поощрять обмен информацией и сотрудничество между департаментами. Технологии и инфраструктура должны быть в наличии для обеспечения возможности обмена информацией и совместной работы, а также должны быть устранены все барьеры, которые могут помешать распространению информации.
Уфа Прогноз роста рынка электронной коммерции млрд. Необходимо или достаточно? На чем можно сэкономить? Уфа Терминология Интернет-магазин — сайт с предложениями купить товары или услуги. Часть таких сайтов являются виртуальными витринами реально существующих магазинов или торговых сетей, другая — единственным каналом продаж. Москва Средняя цена: 585 344 руб.